Понедельник, 18.12.2017, 10:14
Мой сайт ГлавнаяРегистрацияВход
Приветствую Вас Гость | RSS
Меню сайта
Мини-чат
Наш опрос
Оцените мой сайт
Всего ответов: 0
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
  
Главная » 2014 » Апрель » 5 » Оценка обучающих программ
04:41
 

Оценка обучающих программ

В докладе представлена система оценки обучающих программ, направленных на организационное развитие некоммерческих организаций (НКО) в России. Хотя разработанная модель была ориентирована на НКО, ее с успехом можно и нужно применять в бизнес-тренингах.

«Не все, что надо учитывать, можно сосчитать, и не все, что можно
сосчитать, нужно учитывать».
Альберт Эйнштейн



Я хотела бы представить систему оценки обучающих программ, направленных на организационное развитие некоммерческих организаций (НКО) в России. Она разрабатывалась на обучающем курсе, который назывался «Разработка модельной системы оценки обучающих программ» и проводился «ИнтерТренингом» совместно с британской организацией INTRAC в 2001 году. За основу были взяты модели, существующие в мире (например, четырехуровневая модель Киркпатрика, а также наработки INTRAC’а в этой области), но они прорабатывались с учетом специфики НКО, сферы организационного развития и российских условий. В результате работы на 3-х семинарских сессиях родилась довольно стройная модель, наполненная живыми примерами из российской практики (ее опубликовали в пособии «Модель оценки обучающих программ»). Хотя разработанная модель была ориентирована на НКО, ее с успехом можно и нужно применять в бизнес-тренингах.

4-уровневая модель оценки обучающих программ
по организационному развитию НКО



Идея представленной здесь модели взята из теории, разработанной Дональдом Л. Киркпатриком в 1998 году (Donald L. Kirkpatrick). В модели представлена последовательность шагов планирования, реализации и оценки обучающих программ. Сама оценка эффективности обучения проводится в четыре этапа:
  1. Оценка реакции участников на обучение.

  2. Оценка усвоения знаний, умений, изменения установок участников.
  3. Оценка влияния обучившегося сотрудника на деятельность организации.
  4. Оценка воздействия обучившейся организации на сообщество.
Данная модель представляет собой комплексный подход к проведению и оценке обучающих программ по организационному развитию НКО. Чтобы максимально реализовать потенциал модели, при ее использовании должно соблюдаться основное условие: последовательное осуществление всех этапов организации и оценки обучающих программ.

Уровни (этапы)оценки

Если двигаться по нашей модели снизу вверх, мы пройдем четыре этапа оценки (они расположены в центральном столбце модели) – от оценки реакции на обучение до оценки влияния на сообщество. Каждый уровень оценки оказывает воздействие на последующий, и по мере продвижения к верхним уровням процесс оценки становится все более сложным и требует больших затрат ресурсов.

Первый уровень - оценка реакции на обучение. В ходе него измеряется реакция участников на конкретное обучающее мероприятие (тренинг, семинар). Оценка первого уровня проводится во время тренинга или непосредственно после него, обеспечивая тренеру обратную связь по дизайну тренинга, его содержанию и проведению.

Второй уровень - оценка знаний, умений, установок (ЗУУ). Здесь измеряется изменение знаний, умений и установок участников по отношению к теме обучения. Оценка второго уровня предполагает сравнение ЗУУ участников до прохождения обучения и после него. Иногда она проводится непосредственно после самого обучающего мероприятия, хотя предпочтительнее проводить ее через определенный промежуток времени, в течение которого участники смогут освоить полученные ЗУУ.

Данные оценки ЗУУ показывают, насколько конкретны и реалистичны были задачи тренинга, и каковы его результаты.

Приобретение участниками обучения новых ЗУУ будет способствовать изменениям в их поведении.

Третий уровень - оценка влияния обученных сотрудников на деятельность организации. В ходе него измеряют, насколько обученные сотрудники применяют полученные ЗУУ на практике, и как это влияет на организацию. На этом этапе необходимо сравнить определенные параметры работы сотрудников до обучения и после него. Оценка влияния на деятельность организации часто требует участия «третьих лиц» (как правило, коллег и руководителей обучившихся сотрудников) и может проводиться только спустя некоторое время после самого тренинга.

Результаты оценки третьего уровня дают возможность узнать, насколько правильно были определены потребности организации в обучении, и смогла ли обучающая программа удовлетворить эти потребности.

Четвертый уровень – оценка воздействия на сообщество – измеряет отсроченное влияние обучения на способность организации достигать своих целей. Это – самый сложный уровень оценки. Оценка воздействия позволяет выяснить, достигла ли организация каких-либо изменений в области решения проблем своих клиентов, благополучателей, ради которых она существует.

Взаимосвязь уровней оценки

В процессе оценки обучающих программ важно учитывать роли и функции заказчика обучения и тренера. Зачастую верхние два уровня оцениваются самим менеджером организации, чьи сотрудники будут участвовать в обучении. Благодаря доступу к внутренним документам организации, знанием ее стратегии и встречающихся проблем, менеджер может выявить слабые стороны своей организации, которые могут быть улучшены благодаря повышению профессионального уровня ответственных за эти сферы людей. Так, после изучения возможностей организации в достижении ее собственных целей, анализируются потребности в обучении сотрудников данной организации. Результаты анализа передаются тренеру, который должен сформулировать тему тренинга, обсудив все аспекты его содержания и продолжительность, а также распланировать и провести его. Нередко происходит и так, что заказчик формулирует тему сам, при этом опираясь только на свою интуицию, т.е. без проведения оценки потребностей организации и ее сотрудников. В лучшем случае происходит так: заказчик описывает общую ситуацию в своей организации и ее внешней среде, возникающие в работе проблемы, и просит тренера оценить потребности в обучении и сформулировать тему тренинга или обучающего курса для сотрудников своей организации. В данном случае тренер берет на себя функции консультанта, в обязанности которого входит изучение реальной ситуации, возможностей и рисков в деятельности организации.

Гораздо сложнее выполнить данную задачу бывает в том случае, если обучение планируется для сотрудников разных организаций. В этом случае каждая организация, направляющая на обучение сотрудников, должна предоставить тренеру информацию о своей ситуации и проблемах, чтобы именно на основе этих данных можно было составить программу обучающего курса.

Что же касается второго блока ступенек, следующих за процессом прохождения сотрудниками обучения, то здесь опять важно разграничить роли тренера и заказчика (менеджера). Для тренера важно оценить два нижних уровня: реакцию участников на тренинг, и результаты обучения, т.е. степень усвоения знаний, умений и изменения отношения к определенной проблеме. Можно разграничить зоны ответственности за проведение и оценку тренинга. Так, заказчик тренинга работает с верхними блоками модели, как до прохождения обучения, так и после него. Эти блоки относятся к самой организации и сообществу, в котором организация работает. Таким образом, заказчик определяет проблемную ситуацию в сообществе, изучает его потребности, а также возможности организации для их удовлетворения. И только после этого наступает работа тренера.

Так как тренер планирует обучение конкретных людей, то ему важно изучить потребности этих людей, их профессиональный уровень до начала тренинга. После проведения обучающего курса тренера интересует, как обучение повлияло на деятельность участника в организации, как изменилось его поведение, т.е. тренер опять взаимодействует с конкретными людьми, прошедшими обучение. А заказчика начинает интересовать, как обучившиеся сотрудники влияют на организацию, и как последняя влияет, в свою очередь, на решение проблем сообщества. Так, процесс организации и оценки обучающих программ постоянно переходит из рук в руки заказчика обучения и тренера.

ВЫВОДЫ

  • Тренинг должен фокусироваться на реальной проблеме, в разрешении которой заинтересованы и участники, и их организации.
  • Ожидаемые результаты обучения должны быть согласованы с его участниками до начала самой обучающей программы.

  • Процесс обучения не является «собственностью» тренера: каждое отдельное обучающее мероприятие должно строиться в соответствии с потребностями его участников и заказчиков.

  • Организация, чьи сотрудники прошли обучение, должна создать им условия, которые будут мотивировать обучившихся сотрудников применять на практике полученные ЗУУ.

«Одинаково опасно предполагать как то, что все спланированное будет
достигнуто, так и то, что все происходящее – результат наших намерений».
Лоусби (Loasby)




Cо списком всех опубликованных Докладов Рождественской Конференции "Как создать и продвигать новый тренинг или бизнес-семинар", можно ознакомиться здесь.
Просмотров: 56 | Добавил: sewity | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Поиск
Календарь
«  Апрель 2014  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
 123456
78910111213
14151617181920
21222324252627
282930
Архив записей
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Инструкции для uCoz
  • Copyright MyCorp © 2017Бесплатный конструктор сайтов - uCoz