Среда, 23.01.2019, 02:16
Мой сайт ГлавнаяРегистрацияВход
Приветствую Вас Гость | RSS
Меню сайта
Мини-чат
Наш опрос
Оцените мой сайт
Всего ответов: 0
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
  
Главная » 2013 » Февраль » 23 » Массовая оценка руководителей на основе парных с
02:07
 

Массовая оценка руководителей на основе парных с

Массовая оценка руководителей на основе парных сравнений. Опыт Московского банка Сбербанка России

Наталия Ерасова, начальник отдела оценки и карьерного развития персонала, руководитель центра оценки Московского банка Сбербанка России, кандидат психологических наук, Наталия Прахт, старший консультант консалтинговой компании FORMATTA, кандидат психологических наук
3 ноября 2010 г.

В 2008 году Сбербанк России встал на путь стратегических преобразований. Значимые изменения происходят во всех областях деятельности Банка:

· В обслуживании клиентов максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную компанию»;

· В построении систем и процессов управления «индустриализация» всех систем и процессов с целью повышения их управляемости и масштабируемости;

· В корпоративной культуре формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком;

· В построении филиальной сети развитие операций на международных рынках.

Проводимые изменения оказывают серьезное влияние на требования, которые Банк предъявляет к своим сотрудникам. Одной из ключевых задач Сбербанка России, отраженной в «Стратегии Банка до 2014 года», является создание современной системы управления человеческими ресурсами. Сбербанк нацелен на построение прозрачной и эффективной системы планирования карьеры и профессионального роста, а также ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Важное место при этом отводится изменению культуры управленческих решений и менталитета сотрудников.

Процесс «перестройки» системы управления персоналом в Сбербанке начался с аудита кадровых ресурсов. Перед Банком стоит задача оценить потенциал управленцев, чтобы в дальнейшем более эффективно принимать кадровые решения проводить назначения и ротации.

В 2009 году оценку прошли более 4000 руководителей Сбербанка, относящиеся к верхним уровням управления. В начале2010 года остро встал вопрос в отношении оценки линейных руководителей заведующих внутренними структурными подразделениями (ВСП).

Заведующие ВСП ключевая категория руководителей с точки зрения реализации запланированных в Банке изменений. Именно они реализуют бизнес-план и стратегию, непосредственно транслируют персоналу новые принципы управления и подходы к работе. Кроме этого, заведующие ВСП самая многочисленная категория руководителей в масштабах Сбербанка около 10 000 человек.

Чтобы оценить кадровый потенциал ВСП и выделить группу наиболее перспективных руководителей, в Сбербанке был запущен проект «Кадровый аудит ВСП».

Кадровый аудит ВСП

На первом этапе была создана модель компетенций для этой категории руководителей. В нее вошли 7 компетенций:

1. Системное управление клиентоориентированностью;

2. Управленческая ответственность;

3. Системное мышление;

4. Предпринимательская «жилка»;

5. Убедительная коммуникация;

6. Управление командой;

7. Управление исполнением.

Таким образом, в Банке были сформированы основные требования к заведующим ВСП, которые стали как отправной точкой для оценки текущего уровня их компетенций, так и целевой моделью при планировании развития.

На следующем этапе предстояло выбрать эффективный метод оценки. Даже беглый взгляд на перечень наиболее популярных инструментов кадровой оценки позволяет увидеть, что все они мало подходят для решения задачи, стоявшей перед Сбербанком в сжатые сроки (5 месяцев) оценить порядка 10 000 линейных руководителей, территориально распределенных по всей стране.

В поиске оптимального решения пришлось отвергнуть многие известные и проверенные методы оценки:

· Очная оценка при помощи ассесмент центров (центров оценки) или деловых игр наиболее надежный оценочный инструмент, который хорошо зарекомендовал себя именно для оценки компетенций и потенциала линейных руководителей. Однако такая оценка занимает немало времени и стоит недешево. Чтобы оценить 10 000 заведующих ВСП, пришлось бы провести 1000 ассесмент центров! Это не вписывалось ни в сроки, ни в бюджет проекта по кадровому аудиту ВСП. Кроме этого провести такое количество ассесмент центров силами HR-службы Сбербанка не представлялось возможным. Потребовалось бы привлечь очень много внешних оценщиков, в т. ч. региональных. Как следствие, качество оценки могло оказаться неровным.

· Оценка при помощи метода 360° - эффективный способ получения обратной связи от окружения руководителя, который позволяет сделать выводы, в том числе, об уровне проявления менеджером тех или иных компетенций. К сожалению, от этого инструмента также пришлось отказаться, т. к. он, хотя и не занимает столько времени, как ассесмент центр, тем не менее, является очень трудоемким: оценка одного руководителя требует участия в среднем восьми человек из его окружения. HR-службе Сбербанка, в свою очередь, пришлось бы дать 10 000 обратных связей! Наконец, при использовании метода 360° высок риск необъективных, завышенных оценок (по принципу: «ты мне, я тебе»). Именно поэтому этот метод оценки рекомендуется использовать главным образом в целях развития руководителей (для осознания сильных и слабых сторон), но не отбора.

· Тестирование распространенный способ проверки знаний. Этот метод ценен тем, что может проводиться дистанционно (что удобно при высокой территориальной распределенности персонала), а также тем, что не занимает много времени и достаточно просто администрируется силам внутренних HR-ов. Главное ограничение тестирований низкая валидность при оценке по многим важным компетенциям. Оценить компетенции, напрямую не связанные со знаниями (убедительная коммуникация, управление командой и т. п.), при помощи тестирования практически невозможно. Кроме этого разработка тестов, «заточенных» под специфику деятельности Банка, непростой и недешевый процесс. Еще один минус тестирований высокий риск неприятия результатов оценки как самими оцениваемыми, так и руководством.

Для оценки заведующих ВСП Сбербанка требовался инструмент, который совместил бы в себе возможности разных методов оценки:

· быстро и дистанционно как при тестировании;

· экономично и собственными силами (а не при помощи внешних экспертов) как при оценке методом 360°;

· объективно и достоверно как при очной оценке при помощи ассесмент центров или деловых игр.

Решением стала система дистанционной оценки персонала силами руководителей на основе парных сравнений. Партнером Сбербанка России при проведении этой оценки выступила консалтинговая компания FORMATTA.

Дистанционная оценка при помощи парных сравнений

В 2009 году консультанты FORMATTA разработали собственную систему дистанционной оценки персонала, в основу которой легла методика парных сравнений. Парные сравнения как метод рейтингования однородных объектов был создан еще в первой половине ХХ века и с тех пор нашел применение в самых разных областях от точных наук до маркетинга, социологии, психодиагностики, однако оставался за контуром задач кадровой оценки. Консультантам компании FORMATTA удалось преодолеть ограничения метода и адаптировать его для оценки людей.

Суть оценки при помощи парных сравнений в следующем: руководителю предлагается сравнить своих подчиненных внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, кто из них перевесит при сравнении по заданному критерию (компетенции). Таким образом, руководитель сравнивает каждого с каждым (а не каждого с эталоном, как при других методах оценки). Результаты парных сравнений позволяют составить сквозной рейтинг сотрудников внутри группы и выделить категории «лидеров», «середняков» и «аутсайдеров».

Для проведения оценки и обработки результатов была разработана специальная ИТ-система. В нее заранее загружаются списки сотрудников и критерии, по которым должна проводиться оценка. Все, что требуется от руководителя подключиться к Интернету, войти в систему под своим индивидуальным именем и паролем и щелкать мышью по фамилиям.

Пары для сравнения формируются автоматически в соответствии с определенным логическим алгоритмом, который затрудняет просчет закономерностей и, как следствие, вероятность подтасовок. Система также заботится об объективности и логичности выборов, которые делают руководители: если человек проводит оценку «наобум» и противоречит сам себе, система фиксирует это и предлагает повторить выбор. Наконец, в системе предусмотрена возможность супервизии выставленных оценок вышестоящим руководителем. Таким образом, обеспечивается надежность и объективность результатов.

При этом оценка при помощи парных сравнений представляет собой простой и понятный процесс, который не требует от руководителей специальной подготовки и запоминания. Все сводится к быстрому и психологически комфортному выбору из двух объектов. В среднем, на оценку группы из пятнадцати сотрудников уходит 4590 минут. При необходимости руководитель всегда может прервать оценку, сохранив промежуточные результаты.

Наконец, система оценки при помощи парных сравнений организована таким образом, что оцениваемые сотрудники не отвлекаются от работы. Руководители, которые проводят оценку, в свою очередь, моментально (не отходя от компьютера) могут увидеть рейтинг сотрудников, построенный на основании их выборов, что обеспечивает 100% принятие результатов оценки.

Фрагменты отчета:

По совокупности всех этих параметров система дистанционной оценки на основе парных сравнений, разработанная компанией FORMATTA, была выбрана в качестве основного инструмента для оценки заведующих ВСП в Сбербанке России.

Пилотный проект в Московском банке

Прежде чем начинать оценку в масштабах всего Банка, было принято решение провести пилотный проект в Московском банке. Московский банк Сбербанка России включает в себя 761 внутреннее структурное подразделение (ВСП) общей численностью около 17 000 сотрудников.

На пилотную оценку в Московском банке было отведено два месяца с апреля по июнь 2010 года. За это время НR-службам Сбербанка России и Московского Банка предстояло решить следующие задачи:

· Отстроить процедуру взаимодействия между всеми включенными в проект сторонами HR, бизнес, консультанты.

· Договориться о четком разграничении ролей по дням и лицам.

· Подготовить PR-материалы, инструкции и регламенты, необходимые для информирования руководителей, участвующих в оценке, и HR-ов в регионах.

· Согласовать формат отчетов по результатам оценки.

Кроме этого пилотный проект позволил выявить особенности проведения оценки в Сбербанке и подстроить под них систему. Например, стало понятно, что организационная структура Сбербанка неоднородна в разных отделениях работает разное число сотрудников. Как следствие, потребовалась процедура формирования групп для оценки, для этого создавался отдельный регламент.

Проект стартовал в апреле в Киевском ОСБ, где оценку прошли 53 заведующих ВСП силами 3-х вышестоящих руководителей. Именно здесь проходила отладка всех основных процессов, подготовка регламентов и «обкатка» системы. В результате оценка в Киевском ОСБ заняла целый месяц, после чего оставшиеся 11 ОСБ Московского банка также успешно прошли оценку в течение месяца.

Всего за два месяца в Московском банке было оценено 714 руководителей ВСП. В качестве оценивающих участие в проекте приняли 36 начальников бизнес подразделений, отделов и секторов и 12 заместителей руководителей ОСБ.

Как проходила оценка

Оценка в Московском банке проходила в три этапа:

1. Информирование о проведении оценки

2. Формирование групп для проведения оценки

3. Формирование рейтингового списка по результатам оценки

Как показала практика, каждый из этих этапов был важным и дал полезные результаты не только с точки зрения самой оценки, но и бизнеса в целом.

Информирование
о проведении оценки

Формирование групп для проведения оценки

Формирование рейтингового списка

Все руководители отделений знают цели и задачи оценки

Выявлены руководители ВСП, которые находятся вне зоны внимания руководства отделений

Есть информация о лидерах, середняках и аутсайдерах для принятия кадровых решений

Все руководители отделений знают требования к выбору экспертов

Выведены из тени «отсроченные» управленческие решения

Все руководители отделений знают процедуру и критерии оценки компетенции

Есть информация о сильных и слабых сторонах заведующих ВСП для формирования программ обучения и развития

Опыт Московского банка позволил успешно осуществить проект по кадровому аудиту ВСП в масштабах всего Сбербанка России. При этом, благодаря тщательной подготовке на этапе «пилота», участие консультантов FORMATTA при проведении оценки в других территориальных банках было минимальным. Сбербанк располагает собственной командой подготовленных HR-ов, которая смогла самостоятельно администрировать проект, опираясь на подготовленные регламенты и инструкции.

Весь проект по оценке заведующих ВСП в Сбербанке занял пять месяцев. За это время было оценено около 10 000 заведующих ВСП в каждом из 83 субъектов Российской Федерации.

Выводы, которые можно сделать на будущее:

· Заранее планировать последовательность оценочных процедур в компании. Дистанционная оценка при помощи парных сравнений хороший способ предварительного отбора. Она позволяет сделать первый срез, понять, кто есть кто в компании. После этого для лидеров рейтинга имеет смысл проводить более глубокие оценочные мероприятия (например, ассесмент-центры), чтобы увидеть, являются ли они лидерами на самом деле или выглядят такими только на фоне более слабых сотрудников. В Московском банке оценка при помощи парных сравнений проходила параллельно с ассесмент центрами для заведующих ВСП, в результате не все лидеры рейтинга получили высокие оценки по компетенциям.

· Нужно готовить руководителей, которые будут проводить оценку, в первую очередь учить их работать с компетенциями. В противном случае высок риск того, что руководители будут подменять официальные критерии оценки своими (например, оценивать не по компетенциям, а по принципу «лучше / хуже работает»). В ряде территориальных банков для руководителей, участвующих в оценке, было проведено специальное обучение на тему работы с компетенциями, и это дало хорошие результаты. В преддверии проведения оценки у руководителей была высокая мотивация познакомиться с таким HR-инструментом, как компетенция, научиться его использовать.

· Рейтинг сотрудника напрямую не связан со стажем его работы в компании. К примеру, новички попадали и в лидеры, и в аутсайдеры. Их расположение внизу рейтинга может быть связано как с тем, что новичков меньше знают и меньше им доверяют, так и с тем, что их назначение было не вполне оправданным. В любом случае подобная ситуация повод для более пристального внимания. С другой стороны, сотрудник с солидным стажем, оказавшийся внизу рейтинга значимый сигнал неблагополучия в расстановке кадров.

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна

Просмотров: 158 | Добавил: sewity | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
Поиск
Календарь
«  Февраль 2013  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728
Архив записей
Друзья сайта
  • Официальный блог
  • Сообщество uCoz
  • FAQ по системе
  • Инструкции для uCoz
  • Copyright MyCorp © 2019Бесплатный конструктор сайтов - uCoz